Существует мнение, что победа Трампа на президентских выборах знаменует собой вытеснение с американского властного Олимпа финансово-спекулятивных кругов и приход на их место производственно-созидательного капитала. Эти рассуждения не лишены оснований, так как в окружении нового президента США действительно есть как минимум один «крепкий хозяйственник», много сделавший для того, чтобы Америка сохранила передовые позиции именно на твердой почве реального сектора, а не на зыбкой водной глади финансовых услуг. Это Грегори Хейс, в деловых кругах известный как Грег, возглавляющий корпорацию United Technologies. Его можно увидеть в кругу единомышленников нового президента на официальном мероприятии, Трамп и сам наведывался в гости к Хейсу на его завод и прямо в цеху проводил с ним деловое совещание, общался там с рабочими. Все это действительно может служить признаком ориентации США на поддержание и развитие промышленности, которая позволит им очнуться наконец от экономического обморока, порожденного рукотворным ипотечным кризисом, и вдохнуть новую жизнь в заводы и фабрики, которые в свое время привели Америку не к безработице, разорению, долговому рабству и прозябанию в палатках у реки, а в так называемый Позолоченный век, когда заработная плата, личное благосостояние, валовый продукт и капиталы в США росли самыми быстрыми темпами в истории страны.
Корпорация United Technologies (UTC) – это американский конгломерат со штабом в Фармингтоне, Коннектикуте. Она исследует, разрабатывает и производит высокотехнологичную продукцию во многих областях, включая авиационные двигатели, аэрокосмические системы, системы вентиляции и кондиционирования, лифты и эскалаторы, системы пожарной и охранной сигнализации, строительные системы. UTC также является крупным военным подрядчиком, получая около 10% своих доходов от правительства США. Возглавляет корпорацию Грегори Хейс, - дипломированный бухгалтер, получивший степень бакалавра экономики в 1982 году. Он начал работать в UTC после произошедшего в 1999 году ее слияния с Sundstrand Corporation, в которой занимал ряд руководящих должностей. В 2008 году он стал в UTC старшим вице-президентом и главным финансовым директором. На этих позициях Хейс играл важную стратегическую и операционную роль в реформировании портфеля фирмы, позволившем ей сосредоточиться на своих ключевых направлениях деятельности - аэрокосмической сфере и отрасли строительных систем. В это время UTC поглотила и включила в свой производственный цикл Goodrich Corporation, а также приобрела контрольный пакет акций в программе International Aero Engines, модернизировала свое подразделение Carrier, обновила портфель пожарной и охранной сигнализации, отделила непрофильные направления бизнеса общей стоимостью более восьми миллиардов долларов. Хейс занимал посты президента, генерального директора и директора с ноября 2014 года, когда его предшественник Луи Шеневер неожиданно подал в отставку, и был избран председателем United Technologies Corp. в сентябре 2016 года. Он также служит в совете директоров Nucor Corporation – крупнейшего производителя стали в США.
Корпорация United Technologies состоит из четырех основных подразделений: Otis, UTC Climate, Controls & Security, Pratt & Whitney, UTC Aerospace Systems. На Otis приходится 20% продаж корпорации, на UTC Climate, Controls & Security – 29%, на Pratt & Whitney – 26%, и на UTC Aerospace Systems – 25%. Компания Otis производит, устанавливает и обслуживает лифты, эскалаторы, движущиеся дорожки. Она является крупнейшим в мире производителем и наладчиком оборудования для транспортировки людей внутри зданий. Основанная более 160 лет назад изобретателем устройства безопасности для лифтов Элайшей Отисом, эта фирма предлагает товары и услуги через свои подразделения в примерно в двухстах странах. Примерно в тысяче филиалов Отиса трудится около 66 тысяч человек, в 2015 году его выручка составила 12 миллиардов долларов. По всему миру компания Otis установила приблизительно 2,6 миллиона и обслуживает примерно 1,9 миллионов лифтов и эскалаторов, крупные производственные мощности этой компании расположены на четырех континентах. Otis имеет сеть исследовательских и конструкторских центров и испытательных башен по всему миру. Две принадлежащие этой компании самые высокие башни для испытания лифтов расположены в Шибаяме, Японии (154 метра над землей и 27 метров под землей) и Бристоле, штате Коннектикут, США (117 метров над землей).
Подразделение UTC Climate, Controls & Security производит системы обнаружения и тушения пожара, контроля доступа, охранной сигнализации, автоматизации зданий, отопления, вентиляции, воздушного кондиционирования и охлаждения, предоставляет услуги по интеграции систем безопасности и мониторингу. Эта компания помогает перевозить и хранить продукты питания так, чтобы обеспечивать их безопасное употребление. Начиная с разработки, планирования и проектного управления и далее через последующее обслуживание, послепродажную поддержку и модификацию, UTC Climate, Controls & Security предлагает решения полного цикла для всего периода жизни строительной системы. Компания ежедневно запускает в действие интеллектуальные продукты и решения в многочисленных отраслях по всему миру, включая центры обработки данных, морские перевозки, нефть и газ, образование, медицину, охлаждение, гостиничный бизнес, офисы и жилые дома.
Подразделение Pratt & Whitney проектирует и производит авиационные двигатели и газовые турбины. Будучи мировым лидером в области создания двигателей для воздушных судов, Pratt & Whitney стоит за многими крупными достижениями как в сфере военных, так и коммерческих двигателей. Эта компания проектирует, производит и обслуживает авиационные моторы, вспомогательные и наземные силовые агрегаты, а также небольшие турбореактивные силовые установки. Pratt & Whitney была основана Фредериком Реншлером в 1925 году в Хартфорде, Коннектикуте, и первый созданный этой фирмой самолетный двигатель стал новым словом в авиации. Это была модель Wasp с воздушным охлаждением, обладавшая мощностью 410 л.с., обеспечивавшая невиданные для того времени производительность и надежность. С тех пор компания постоянно развивалась, и сегодня Pratt & Whitney разрабатывает технологии будущего, - такие, как двигатель PurePower PW1000G с запатентованной технологией редукторного турбонаддува. В распоряжении компании имеется всемирная сеть технического обслуживания коммерческих моторов, их восстановления и капитального ремонта. Создаваемые подразделением Pratt & Whitney большие коммерческие двигатели приводят в движение более 25 процентов мирового магистрального пассажирского воздушного флота. Эта компания имеет за плечами долгую традицию создания первоклассных военных двигателей для тридцати одной армии со всего мира. Ее военные двигатели устанавливаются на фронтовые истребители, - такие, как F-15 Eagle, F-16 Fighting Falcon, F-22 Raptor и F-35 Lightning II, а также военный транспорт C-17 Globemaster III и выпускаемый Боингом KC-46, - новый воздушный танкер ВВС США. Филиал Pratt & Whitney Canada выпустил более 80 тысяч двигателей, из которых в настоящее время более 50 тысяч эксплуатируются более, чем десятью тысячами операторов в двухстах странах. Подразделение Pratt & Whitney AeroPower разрабатывает и производит вспомогательные силовые агрегаты и турбореактивные двигатели для коммерческих и военных самолетов. В перечень его изделий входят бортовые вспомогательные силовые агрегаты и наземные силовые агрегаты, а также небольшие одноразовые и восстанавливаемые турбореактивные двигательные системы.
Подразделение UTC Aerospace Systems было создано в 2012 году путем объединения двух лидеров отрасли, - Hamilton Sundstrand и Goodrich, - которое привело к появлению организации, занявшей ключевые позиции в авиационной сфере и активно работающей в сегменте беспилотных летательных аппаратов, спутников, наземных и морских транспортных средств. Компания UTC Aerospace Systems разрабатывает и производит аэрокосмические системы для коммерческих, региональных, корпоративных и военных самолетов, она является крупным поставщиком оборудования, применяемого при осуществлении международных космических программ, а также выпускает продукцию для углеводородной, химической и пищевой промышленности, строительных и горнодобывающих компаний. Почти во всех самолетах сегодня используются системы и компоненты, изготовленные компанией UTC Aerospace Systems. Среди ее клиентов есть производители самолетов, вертолетов и двигателей, авиакомпании, а также оборонные ведомства и подрядчики. Цель этого подразделения – помочь им в разработке и обслуживании более безопасных, легких, надежных и эффективных воздушных судов и других платформ. По всему миру в UTC Aerospace Systems работает примерно 42 000 человек, ее годовой объем продаж составляет около 14 миллиардов долларов.
За 2015-й год, ставший для Грега Хейса первым полным годом, проведенным во главе конгломерата United Technologies Corp., он получил вознаграждение в размере 10,8 миллионов долларов. В них вошли 1,3 миллиона долларов базовой зарплаты и бонус размером 850 тысяч долларов, а также акции и опционы на сумму 8 миллионов долларов, которые принесут доходы в будущем. Кроме того, он получил компенсацию в размере 354 502 долларов, включающую личное пользование корпоративным самолетом, страховые взносы, выплаты компании на пенсионный счет и другие льготы. Корпорация также выдала ему дополнительную компенсацию в размере 231 000 долларов. Комитет, рассчитывающий вознаграждение руководителя, оценил работу Хейса положительно. По общему мнению, он «эффективно управлял преобразованием портфеля UTC», включавшим ускоренное завершение продажи за 9 миллиардов долларов производителя вертолетов Sikorsky компании Lockheed Martin в 2015 году. 55-летнему Хейсу также были поставлены в заслуги упрощение организационной структуры конгломерата, «обеспечение большей прозрачности и более справедливого вознаграждения», а также 12 миллиардов долларов, выплаченных акционерам в предыдущем году через дивиденды и выкуп акций.
С ноября 2014 года, когда Хейс был назначен генеральным директором, к весне 2016 года стоимость акции UTC снизилась на 12,7 процентов. Для сравнения, индекс S&P 500, характеризующий широкий спектр компаний, упал на 3,6%. United Technologies приняла агрессивную программу сокращения издержек на 1,5 миллиарда долларов, которая была обусловлена необходимостью действовать в условиях затишья в европейской экономике, замедления китайского экономического роста, сказавшегося на объеме продаж лифтов Otis, и сильного доллара, влиявшего на размер экспорта. Стоимость акций упала по той причине, что в 2015 году UTC была вынуждена дважды снизить оценки своей прибыли. На этом фоне белой полосой стал редукторный турбореактивный двигатель, выпускаемый компанией Pratt & Whitney, который работал тише и экономичней, чем другие подобные моторы. Хейс сказал в интервью, что подразделение Pratt & Whitney вошло в период заметного производственного роста и планировало за несколько лет построить тысячу двигателей. Не так давно United Technologies отклонила попытку своего поглощения за более, чем 90 миллиардов долларов, предпринятую компанией Honeywell International Inc. Хейс сказал, что в ее предложении о покупке стоимость UTC была занижена, и сделка могла негативно повлиять на стоимость акций даже после возможного сокращения издержек.
1-го ноября 2016 года в Нью-Йорке в Совете по международным отношениям (CFR) состоялся завтрак для деловых людей, на котором обсуждался вопрос глобализации и ее влияния на американский рынок труда. Ведущей этого мероприятия была Зои Бэйрд, - директор и президент Фонда Маркле, член правления CFR. Поприветствовав гостей, она пригласила на трибуну председателя и генерального директора корпорации United Technologies Грегори Хейса, чтобы он поделился своими взглядами на подготовку конкурентоспособных и образованных рабочих в условиях развивающейся всемирной экономики. Хейс начал с того, что тем утром он хотел бы поговорить о глобализации и свободной торговле, которые в последнее время вышли на передний план общественного внимания. Об этих процессах появилось много неверной информации, и в некоторых случаях она не имела ничего общего с реальностью. Однако он также хотел бы поговорить об ответственности бизнеса за преодоление последствий, к которым приводят новые экономические тенденции. Ниже приводятся основные тезисы этого выступления.
Глобализация и свободная торговля оказывают заметное влияние на мировую экономику и нашу рабочую силу, но это далеко не новое явление. Двадцать лет назад Джордж Дэвид, бывший председатель United Technologies, говорил с аналогичной аудиторией о влиянии глобализации и о том, как производительность, конкуренция и нововведения могут серьезно повлиять на наш мир. В то время он понимал, что джинна глобализации нельзя вернуть обратно в бутылку. Он также знал, что нам нужно помочь решить проблему, которую создали эти макросилы. Конечно, нет сомнений в том, что глобализация, свободная торговля, инновации и производительность увели мир далеко вперед. «Это потрясающая история». За последние 50 лет мировая экономика увеличилась в шесть раз, а доход на душу населения почти утроился. Что еще более важно, уровень бедности резко упал во всем мире с 42% в 1981 году до 10% сегодня, что говорит об удивительном прогрессе. Только в Китае указанный рост вывел из бедности 680 миллионов человек, причем эта тенденция будет наблюдаться и в будущем.
В мировом масштабе средний класс более, чем удвоится к 2030 году с 25% населения в настоящее время до примерно 60%, увеличивая потребление и стимулируя урбанизацию. Но нам также необходимо признать те проблемы, которые создаются этими тенденциями. С точки зрения бизнеса, совершенствование технологий и процессов носило трансформационный характер. Рост производительности уменьшил число сотрудников и изменил тип навыков, необходимых для выполнения большинства работ. В 1960 году в Соединенных Штатах производство обеспечивало около 24% рабочих мест. К 1980 году эти 24% сократились до 19%. Двадцать лет спустя, в 2000 году, данный показатель снизился до 13%. Сегодня это уже лишь 8%, которые, однако, представляют собой около 12 миллионов очень хорошо оплачиваемых американских рабочих мест, но эта цифра также означает, что между 1990-м и 2010-м годами США потеряли на производстве около 5 миллионов рабочих мест. К их устойчивому сокращению привело отнюдь не Североамериканское соглашение о свободной торговле между Канадой, США и Мексикой (NAFTA). Приблизительно 88% рабочих мест были потеряны за последние два десятилетия из-за роста производительности труда. Смещение акцента на более высококвалифицированные, высокооплачиваемые рабочие места наблюдается во многих отраслях, при этом низкоквалифицированные рабочие места вчерашнего дня не возвращаются.
Наша проблема сегодня в том, что требующие более высокой квалификации производственные рабочие места остаются незанятыми. Навыки, которые двигали вперед производственное мастерство на протяжении последнего столетия, не помогут нам в следующем столетии. Причиной тому не глобализация как таковая, а то, что Америка заранее не позаботилась об обусловленном глобализацией перемещении своих производств по миру. Многие говорят, что глобализация и свободная торговля не так важны, как сохранение американских рабочих мест, полагая, что ключ к росту рабочих мест и их созданию – это ограничение торговли, введение торговых барьеров и ограничение глобализации. «Я надеюсь, вы согласитесь, что это абсолютно неправильно». Силы глобализации реальны и неизбежны, джинн действительно вылетел из бутылки, и он отнюдь не открыт для дебатов. Глобализация уже началась, и она будет стремительно распространяться.
Применение изоляционистского подхода не создаст – «я повторяю» – не создаст экономический рост или рабочие места, равно как и не сделает ни одну страну великой. Это просто отодвинет нас всех назад. Торговля – это не улица с односторонним движением. В ответ на торговые барьеры, которые устанавливаем мы, будут воздвигнуты барьеры со стороны наших торговых партнеров, что затруднит конкуренцию для американских товаров и подвергнет риску еще больше рабочих мест. Вместо того, чтобы противостоять силам глобализации и свободной торговли, вопрос, который мы действительно должны себе задавать, - это как мы вдохновляем инновации, которые позволят нам конкурировать в мировой экономике и создать высококвалифицированные, высокооплачиваемые рабочие места, которые ее поддерживают? Этот процесс начинается с образования и обучения на протяжении всей жизни. Двадцать лет назад мы поведали о настоятельной необходимости обучать наших сотрудников для выполнения рабочих задач завтрашнего дня. Тогда мы осознали, как быстро и решительно изменится мир.
Мы хотели создать программу, которая поощряла бы сотрудников развивать навыки и брать на себя управление своим карьерным развитием, и это именно то, что мы сделали с запуском программы обучения сотрудников двадцать лет назад. Сегодня я могу с гордостью сказать, что в программе приняли участие более 45 000 сотрудников United Technologies, представляющих более 60 стран. И они получили более 38 тысяч дипломов, - удивительное количество. Это обошлось недешево. Мы инвестировали более 1,2 миллиардов долларов в эту программу на протяжении последних 20 лет. Почему? Потому что мы видели выгоды, которые приносит эта программа не только сотрудникам, но нашей компании и нашим общинам. United Technologies производит сложные критически важные изделия – от лифтов, поднимающих людей на высочайшие здания в мире, до самых экономичных реактивных двигателей. У нас есть наилучшие, самые яркие и высокообразованные сотрудники, и нам нужны эти люди, чтобы быть успешными не только сегодня, но и завтра. Вот почему мы рассматриваем образование как одну из самых важных инвестиций, которые можем сделать. Именно поэтому я считаю, что бизнес должен активней помогать нашей рабочей силе использовать возможности, путь к которым открывает только образование.
Многие из вас, вероятно, знают, что наше подразделение Carrier стало объектом политической риторики в связи с решением переместить 1400 рабочих мест из Индианаполиса в Монтерей, Мексику (после победы Трампа на выборах это решение было пересмотрено). По правде говоря, мы в этом намерении отстали от общей тенденции, так как за последние десять лет большинство наших конкурентов уже переехало в Мексику. Однако сокращение этих 1400 рабочих мест повлечет за собой последствия для жизни реальных людей, и мы как компания несем ответственность перед этими сотрудниками. Частично она проявлялась в том, что их ставили в известность о грядущих переменах за три года, чтобы они могли подготовиться. Но, что не менее важно, мы предоставляем им возможности для получения образования в рамках программы обучения сотрудников - возможности изучать новые навыки, которые помогут им конкурировать за рабочие места завтрашнего дня. Фактически, любой сотрудник UTC, потерявший свою работу по причине переезда производства за границу (офшоринга), имеет возможность получить за четыре года степень бакалавра или техническую подготовку по своему выбору за наш счет, включая учебный курс, покупку книг, оплату за обучение. Мы серьезно относимся к нашей ответственности.
У нас есть все основания для оптимизма в отношении будущего, но сегодня мы должны предпринять шаги для того, чтобы у нас была рабочая сила, которая может и будет делать ставку на это будущее. Данный путь начинается с признания и принятия того, что наши будущие успехи глубоко укоренены в образовании и обучении на протяжении всей жизни. «Образование - это паспорт в будущее, потому что завтра принадлежит тем, кто готовится к нему сегодня», - сказал в свое время афроамериканский правозащитник Малькольм Икс. И я делюсь сегодня этим с вами не для того, чтобы сделать политическое заявление, а скорее для иллюстрации того, что потребность в образовании перечеркивает все политические различия. Это наша коллективная ответственность по отношению к стране, нашим акционерам и нашим сотрудникам, - обеспечить образование сегодня, чтобы мы могли подготовиться к миру завтрашнего дня.
По окончании выступления Хейса Зои Бэйрд взяла у него интервью. В первую очередь она предложила обсудить тему, которая интересовала всех - вопрос о переводе заводских мощностей в Мексику. UTC является глобальной компанией общей стоимостью 57 миллиардов долларов, это также очень крупный государственный подрядчик, поэтому данное намерение привлекло пристальное внимание политиков. По мнению Бэйрд, переезд завода UTC за рубеж стал единственным событием, мнения о котором совпали у представителей обоих противоборствующих лагерей - от Берни Сандерса до Дональда Трампа – что само по себе не может не вызывать немалое удивление. Закрытие этого завода в Индиане и перенос бизнеса в Мексику заставили всех обрушиться на UTC с нападками. «Так скажите нам, зачем вы это делаете?» Хейс заметил, что решение о переносе бизнеса из Индианаполиса далось очень трудно. Оно было принято корпорацией отнюдь не легкомысленно, так как на его рассмотрение ушло несколько лет. «Мы пытались работать с местными профсоюзами и местными органами власти, чтобы попытаться помочь в повышении конкурентоспособности объекта. В конце концов, мы не смогли этого сделать». Львиную долю используемой в UTC цепочки поставок уже переместили в Мексику.
Одной из движущих сил этого процесса стало регулирование, в результате которого корпорация получила более двухсот новых правил, касающихся стандартов эффективности для воздушных кондиционеров. Оно привело к повышению стоимости систем кондиционирования воздуха для потребителей, и единственным способом стать конкурентоспособными на рынке было сокращение трудозатрат. Это было очень непростое решение, обсуждавшееся с советом директоров, но, в конце концов, это было правильным шагом, продиктованным заботой об остальных двухстах тысячах сотрудников United Technologies, позволявшим сделать корпорацию конкурентоспособной в течение длительного времени. «Знаете, я разговаривал там с людьми в профсоюзе сталелитейщиков. Мы долго обсуждали, как мы собираемся помочь им найти новую работу».
Бэйрд напомнила Хейсу, что UTC вернула завод в Южную Каролину, где она испытывала большие трудности с уровнем квалификации рабочих, и попросила подробней рассказать об этом событии. Хейс пояснил, что около пяти лет назад его корпорация приняла решение закрыть свой завод в Мексике в Гвадалахаре и вернуть его во Флоренцию, Южную Каролину. Это была фабрика подразделения Otis Elevator. Причина ее закрытия заключалась в том, что затраты на рабочую силу в бизнесе по производству лифтов составляют менее 3% от стоимости конечного продукта. Из-за того, что большая часть бизнеса находится на восточном побережье, завод оказалось намного дешевле содержать во Флоренции. При этом корпорации пришлось пройти трудный период поиска новых сотрудников, и она потратила много денег и времени на обучение людей в Южной Каролине. Сегодня это один из ее лучших заводов по производству лифтов. Бэйрд спросила, не стало ли причиной переезда фабрики во Флоренцию то, что мексиканские сотрудники плохо справлялись с этой работой. Хейс ответил, что этот шаг был основан только на экономических соображениях, причем корпорация могла себе позволить платить во Флоренции более высокую заработную плату, что компенсировалось меньшей стоимостью логистики. В бизнесе по кондиционированию воздуха у UTC есть конкуренты по всему миру. В США это компании Trane, American Standard, YORK, Lennox, большинство из которых имеет производственные мощности за пределами страны. Конкурировать приходится и с японской Daikin. По той причине, что кондиционеры являются довольно громоздкими сооружениями, состоящими из множества деталей, большую часть в стоимости этих устройств составляет логистика, и потому производственные мощности, находящиеся в Северной Америке, имеют для оптимизации расходов большое значение.
Продукция, которую изготавливает UTC, - такая, как реактивные двигатели или лифты, - как правило, имеет очень долгий срок службы. В разработку нового реактивного двигателя корпорация вложила около 10 миллиардов долларов. Она будет продавать эти двигатели в течение следующих 30 лет и обслуживать их еще 30 лет. Столь крупные инвестиции с длинными циклами окупаемости открывают перед бизнесом заманчивую перспективу. Продавая лифт, вы не зарабатываете больших денег, однако потом вы обслуживаете его 30, 40, 50 лет. Вот почему производство предполагает очень длинный цикл бизнеса. Любой директор признает тот факт, что на него оказывается давление, имеющее целью увеличивать прибыль компании на ежеквартальной основе. Возможно, чтобы пресечь такие пожелания на корню, Хейс сообщил инвесторам, что корпорация вкладывает деньги в свое долгосрочное развитие, поэтому ни в текущем, ни в следующем году она свой доход повышать не планирует. Некоторым инвесторам это не нравится, и это нормально. Однако у них есть выбор, и Хейс готов им сказать прямо, что в его сфере деятельности быстрых прибылей не бывает. «Именно поэтому мы тратим столько денег на образование, вот почему мы тратим столько денег на обучение наших работников». Корпорация хочет оставаться в этом бизнесе очень долго. Важнейшей частью деловой стратегии UTC являются инновации, «наша компания была основана новаторами». Уиллис Кэрриер в 1907 году разработал современный кондиционер, с которого началась история Carrier Corporation. Элайша Грейвс Отис в 1852 здесь, в Нью-Йорке, изобрел безопасный лифт. Фред Реншлер изобрел современный радиальный двигатель, который сделал Pratt & Whitney тем, чем он является сегодня. Но все эти люди, все эти новаторы рассчитывали на очень долгосрочную перспективу, и этот подход надо сохранять и сегодня. В этом году UTC потратит более 2,3 миллиардов долларов на научно-исследовательскую деятельность (R&D). Можно, конечно, ради сиюминутной выгоды сократить расходы на R&D, сэкономив тем самым на зарплате научных сотрудников, однако корпорация намерена действовать с расчетом на то, чтобы обеспечить процветание своего бизнеса на протяжении долгого времени. Вот почему надо говорит «нет» инвесторам, толкающим руководство на совершение глупых поступков.
Два года назад в корпорацию позвонили из Ватикана, который был встревожен тем фактом, что в Сикстинской капелле ухудшалось состояние фресок. За год через нее проходит около 6 миллионов человек, и этот людской поток создает для изображений внутреннюю экологическую проблему. UTC смогла собрать по всему миру команду из шести ученых и техников своего подразделения Carrier, которые занялись этим вопросом и разработали систему, позволяющую отслеживать плотность пешеходных потоков и соответственно регулировать в Сикстинской капелле воздушную вентиляцию и количество влаги. «И мы делали все это ночью, когда часовня была закрыта. Мы делали это в течение года. И мы все это делали ... ну, мы сделали это бесплатно». Однако тем самым корпорация смогла показать, на что способны ее специалисты, причем многие из тех, кто участвовал в этом проекте, были выпускниками курсов повышения квалификации. Корпорации нужно иметь в своих рядах как можно лучше подготовленных работников, способных решать очень сложные задачи. Независимо от их конкретного содержания, - будь это кондиционирование Сикстинской капеллы или строительство самого эффективного реактивного двигателя, - для успешного выполнения подобных проектов требуются хорошо подготовленные сотрудники.
Решив показать важность повышения квалификации на собственном примере, Хейс рассказал гостям делового завтрака, что он закончил колледж в 1982 году и занялся бухгалтерским учетом. В 1982 году у представителей этой профессии еще не было персональных компьютеров, и только через два года он получил в свое распоряжение первую IBM, - огромную машину с двумя дисководами для гибких дисков. Сегодня Хейс управляет бизнесом с помощью ай-Пада. Удивительно, как далеко шагнула технология, - делает он вывод. Навыки, которые он получил в колледже, - это не те навыки, которые нужны ему сегодня, чтобы стать успешным, и это можно сказать обо всех сотрудниках его корпорации. Он также привел в пример своего деда, работавшего в Bell Aerospace в 1960-х годах. Он был мастером-слесарем и состоял в Международной ассоциации машинистов и авиационно-космических работников (IAM). Участвуя в подготовке космической миссии «Аполлон», он потратил неделю на строительство подруливающего устройства для лунного модуля. Дед Хейса очень этим гордился, хотя ему понадобилась целая неделя, чтобы вручную собрать узел лунного модуля на фрезерном станке. Сегодня у Хейса есть пятиосевые фрезерные станки, которые действуют намного точнее и могут совершить эту работу намного быстрее. «Я могу производить такие вещи, о которых они полвека назад даже не мечтали. Мир изменился, и я уверен, что, если бы мой дед был жив сегодня, он бы ... вы знаете, он был бы в недоумении от того, что делают наши механики». Однако они это делают не вручную, а с помощью компьютера, и в этом вся разница. «Я хочу сказать, что мы должны перейти от этого практического труда к цифровой экономике».
Ди Смит, генеральный директор Strategic Insight Group, спросил, как влияет на рынок труда автоматизация производства и не намного ли она опасней для рабочих мест, чем офшоринг? Хейс заметил, что если говорить, например, о подразделении Pratt & Whitney, то 30 лет назад ему потребовалось бы вдвое больше времени, чтобы собрать реактивный двигатель, чем сегодня. Сегодня там могут собрать реактивный двигатель за три дня, причем его устройство будет намного сложнее, чем раньше. Таким образом, свои роли в сокращении числа сотрудников сыграли автоматизация, рост производительности, бережливое производство. Сегодня многие трудовые операции возложены на роботов – они устанавливают в станки заготовки, после обработки их оттуда вынимают, исследуют, потом перевозят на другой производственный участок, где продолжается сборка изделия. Прежде в этом процессе принимали участие десятки и десятки людей. Хотя нет ничего проще, чем исходя из соображений экономии просто сократить ставших ненужными сотрудников, Хейс считает, что корпорация должна помочь им найти свое место в изменившемся мире. Хорошим примером такой адаптации служит логистический цех, обслуживавший подразделение Pratt & Whitney. На этой фабрике трудилось около 150 человек, чей круг обязанностей ограничивался распаковкой деталей, помещением их в ячейки для транспортировки и дальнейшей доставкой в цех. Этим рабочим платили так же, как мастерам-сборщикам, то есть примерно 38 долларов в час. Корпорация ликвидировала эти 150 рабочих мест в Ист Хартфорде, но занимавшие их люди оказались не на улице, а в производственном цехе, где им поручили выполнять работу, создававшую более высокую добавленную стоимость.
Далее из зала поступил вопрос о судьбе тех ставших ненужными сотрудников, которые по разным причинам не проходят профессиональную переподготовку. Это люди старшего возраста, не имеющие базового научного образования, во многих случаях просто не способные переезжать в другие города. Даже те, кто имеют хорошее образование, далеко не всегда соглашаются покидать свои родные места, при этом жилье там дешевеет. У населенного пункта наступают не лучшие времена, когда оттуда уходит такая градообразующая корпорация, как UTC. Это явление стало огромной проблемой для Соединенных Штатов. Что ждет таких людей, не намеренных продолжать образование, переезжать, но желающих остаться в городах, оказавшихся на обочине жизни? В ответ Хейс снова привел пример Индианаполиса, откуда в ближайшие три года планировалось вывести 1400 рабочих мест. Среди занимающих их сотрудников есть доля тех, кто не хочет возвращаться в колледж. Если вам 55 лет, и вы работаете 20 лет на сборочном конвейере, то вы, вероятно, не захотите вернуться за парту и четыре года получать степень бакалавра. Перспективы Индианаполиса выглядели не так радужно, как населенных пунктов Фоли в Алабаме и Риверсайда в Калифорнии, где рабочие места пока еще сохранялись, а также Ист Хартфорда в Коннектикуте, где всех сокращенных сотрудников перевели на работу в цех. Действительно, далеко не все люди легки на подъем, в том числе по упомянутым в вопросе причинам, кого-то на месте удерживают семейные обстоятельства. «Итак, что мы делаем с людьми, которые, как говорится, остались позади?»
Вот где понадобится способность преподавать технические дисциплины, способность предложить людям освоить цифровые навыки. При этом от них вовсе не требуется все бросить и заняться программированием на компьютере, - достаточно приобрести хотя бы навыки, необходимые для сварки. У Хейса есть племянник, который не был хорошим учеником. Проще говоря, он был отвратительным учеником, который едва осилил среднюю школу. Но он любил возиться с автомобилями, освоил годовую программу сертификации, изучил профессию сварщика и сегодня зарабатывает 80 тысяч долларов в год. Ему нравится быть сварщиком, он никогда не станет хорошим успешным студентом и уже никогда не вернется в колледж, чтобы получить диплом, однако он освоил востребованный трудовой навык. По мнению Хейса, именно в этом заключается социальная ответственность компаний, - они должны дать людям, отставшим от парохода современности, специальности, которые помогут им делать что-то кроме флип-гамбургеров. Не все хотят быть программистами, и не все готовы уйти с привычных рабочих мест, чтобы стать бухгалтерами или инженерами. Но если вы найдете подходящие местные колледжи, и корпорация разработает вместе с ними учебный план, за год дающий производственную профессию, то это изменит ситуацию в лучшую сторону. Вот почему если вы начинаете карьеру в заводском цеху, то это не значит, что вы ее там же и закончите. Есть много возможностей стать цеховыми мастерами и со временем войти в линейное управление. Ключом к такому профессиональному росту является процесс обучения на протяжении всей жизни.
Гость Кевин Сабет, задавший следующий вопрос, заметил, что на следующей неделе предстояли не только выборы нового американского президента. В некоторых штатах планировалось провести голосование по вопросу легализации наркотиков, в первую очередь марихуаны. Только что побывав в Колорадо, Сабет узнал, что там было сложно заполнить вакансии в строительной отрасли, потому что не удавалось найти людей, способных пройти тест на употребление наркотиков. И это явление стало реальной проблемой. По словам Сабета, в Вирджинии, штате Кентукки, в горнодобывающих и угольных компаниях в этом смысле дела тоже идут плохо из-за проблемы злоупотребления опиатами. Вот почему Кевин решил узнать у Хейса о его политике по отношению к работникам, злоупотребляющим наркотическими веществами. Его также интересовало, не пострадала ли корпорация от того, что недавно спрос на марихуану и опиаты вырос. Усмехнувшись, Хейс заметил, что такой вопрос ему задают не часто. Он рассказал, что из-за принадлежности к аэрокосмической отрасли все сотрудники UTC подлежат случайному тестированию на наркотики. У корпорации есть программы, описывающие решение проблем, порождаемых сотрудниками, которые злоупотребляют психоактивными веществами, - будь то алкоголь или наркотики. У нее также есть программы, которые помогают людям справляться с этими проблемами, причем эти услуги входят в типовой социальный пакет. Однако Хейсу еще не приходилось сталкиваться с нехваткой квалифицированных рабочих, вызванной упомянутой опиоидной эпидемией. Возможно, ее остроту уменьшает тот факт, что немалая доля новых сотрудников приходит в заводские цеха его корпорации из вооруженных сил. Более того, - из армии приходит около 15% всех нанимаемых ею сотрудников, что несколько упрощает вопрос соблюдения дисциплины.
Паула Диперна из фонда NTR и проекта Carbon Disclosure вернулась к вопросу о сопротивлении стремлению инвесторов получить быструю прибыль. Она попросила уточнить, как эта проблема решается с директорами по инвестициям, ассоциациями, ходит ли Хейс к сенаторам, чтобы обсудить этот вопрос, потому что нет определенности по поводу того, что такое долгосрочная и краткосрочная перспективы бизнеса. Она также попросила осветить эту тему с точки зрения влияния производства на климат. Хейс начал с того, что новейший реактивный двигатель, разработанный корпорацией, снижает расход топлива примерно на 16%. Но что более важно, он также уменьшает выбросы твердых частиц примерно на 50%. Если окинуть мысленным взглядом здания по всему миру, то выяснится, что они потребляют около 40 процентов мировой энергии. Производимые корпорацией системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха (HVAC) потребляют в здании тоже около 40 процентов энергии. Таким образом, около 16% мировой энергии тратится на системы HVAC. Способность внедрять более эффективные системы и сокращать выброс парниковых газов является обязательно необходимой, если вы хотите быть конкурентоспособными в будущем. Поэтому сегодня корпорация вкладывает большие инвестиции в технологии, которые помогут снизить выбросы и уменьшить содержание углерода в продукции. Далее Хейс отметил, что ему приходилось вести в Вашингтоне много разговоров об устойчивом развитии корпорации. И возможно, он также разочарован отношением Вашингтона к этому вопросу, как и любой другой, кто с ним сталкивался, потому что, «хотя говорим мы много, в Вашингтоне делается не так и много». Это разочаровывает, однако надо продолжать попытки донести свою точку зрения до властей.
Эрл Карр из международной управляющей активами компании Momentum Advisors поинтересовался, как UTC готовит сотрудников, которым предстоит посетить другие страны или работать там, к жизни в новой для них языковой и культурной среде? Хейс рассказал, что его корпорация работает в 180 странах, и ее сотрудники ежедневно путешествуют по миру. Есть множество людей, постоянно работающих за границей, - в Китае, Вьетнаме, Индонезии и вообще где угодно. Частью этого процесса перемещения сотрудников по миру является их подготовка к жизни в условиях другой культуры. Они проходят практическое обучение и посещают уроки иностранного языка. Проблема заключается в том, что, если вы американец, переезжающий сегодня в Шанхай, то вы не выучите китайский за неделю, а в действительности, наверное, и за пять лет. Корпорации повезло, что английский язык является международным средством общения в деловых кругах. «Это язык, на котором мы ведем бизнес UTC по всему миру». Тем не менее, если вы находитесь во Франции и намерены посетить расположенные там заводы, то вам лучше научиться говорить по-французски. Если вы находитесь в Польше, то вам лучше говорить по-польски. Вот почему корпорация стремится включить своих отправленных за рубеж сотрудников в местные общины. При этом среди руководителей заграничных филиалов преобладают местные граждане. Например, Эрик Чжан, который управляет китайским бизнесом подразделения Otis, по национальности китаец, и Джордж Ли, стоящий во главе бизнеса подразделения Carrier, тоже китаец. Стратегия взаимодействия с заграничными филиалами UTC вовсе не требует назначать на ключевые должности американцев или европейцев, - наоборот, ставка там делается на местных жителей, потому что они понимают местные обычаи лучше, чем иностранцы, даже прошедшие специальные подготовительные курсы.
Питер Глейстин из Progow Corp. спросил, каковы основные препятствия для повышения квалификации сотрудников на индивидуальном, социальном и правительственном уровнях? Хейс ответил, что самой большой проблемой, с которой приходится сталкиваться, - это попытка объяснить людям, как быстро меняется мир, и показать вытекающую из этого необходимость развивать их трудовые навыки. Многие просто не видят происходящих вокруг перемен и не хотят меняться, но мир при этом меняется, и он меняется быстро. В качестве примера можно привести Интернет вещей, к которому сегодня подключено два миллиарда устройств, а к 2020 году их будет уже двадцать миллиардов. В будущем мир станет меняться гораздо быстрее. Если корпорация не обратится к своим сотрудникам с призывом осваивать новые технологии, то многие из них не станут себя этим утруждать. UTC четко держится идеологической линии, требующей проявлять интеллектуальное любопытство и всю жизнь учиться. «И это тот путь, по которому мы в конечном итоге намерены привести UTC к успеху», однако сделать это будет непросто.
«Наша постоянная сосредоточенность на наших четырех ключевых приоритетах - инновации, мастерстве исполнения, снижении затрат и дисциплинированном распределении капитала - является причиной нашего оптимизма в отношении нашего будущего»
Председатель и генеральный директор корпорации United Technologies (Грегори Хейс)
